Réussir la mise en place d’une intelligence économique en entreprise (phase 2: S’entourer)

Phase 2 : les personnes qu’il faut, les compétences qui s’imposent

Lorsque l’attente a été bien comprise; lorsqu’elle est formulée en termes opérationnels, on peut passer à la deuxième phase. Il s’agit de rechercher les personnes les mieux placées pour réussir les missions qui leur seront confiées.

Cette étape pose la question du métier de veilleur en tenant compte de la culture d’entreprise et de ses attentes. Le lecteur est invité à lire le chapitre cinq de « l’intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises » de Frank Bournois et Pierre-Jacquelin Romani (Ed. Economica, 2000). L’on apprend énormément sur l’organisation du rôle « de coordination liées à l’intelligence économique et stratégique » en fonction de « sept déterminants majeurs ». Parmi lesquels : « la taille de l’entreprise, son chiffre d’affaires total, la part de l’export dans le total du groupe, le nombre de filiales à l’étranger, la nature de la concurrence, la nature organisationnelle de l’entreprise et les attaques antérieures subies ». En partant de ce travail, nous allons établir une liste non exhaustive de certains traits caractéristiques du « veilleur » qui nous paraissent utiles à évoquer.

Si votre profil ne se retrouve pas dans les traits détaillés ci-dessous, cela ne vous empêchera pas d’être efficaces. Notre liste est reproduite à titre indicatif. L’occasion pour nous de rappeler certains détails que nous jugeons utiles pour un exercice plus harmonieux du métier de veilleur.

a) Un minimum de complicité doit exister entre le décideur et le veilleur à recruter ;

b) La bonne connaissance du secteur d’activité est un atout réel. Elle ne justifie en aucun cas d’écarter les jeunes et de réserver le métier de veilleur aux « anciens » à qui l’on a de moins en moins envie de confier de nouvelles responsabilités et qui sont supposés trouver dans l’intelligence économique un placard « doré » et attractif. Nous pensons qu’en moins d’un an, un jeune est capable de se positionner par rapport à l’activité de l’entreprise. Il lui restera certes à approfondir son initiation et ses relations. L’âge à notre avis n’est pas un handicap même si certains s’en servent pour écarter des candidats jugés peu attractifs ou « non conformes » ;

c) Plutôt généraliste que spécialiste. Le danger d’être spécialiste c’est l’a priori, la prise de position et la tentation d’omettre de développer certains arguments contraires à ses propres convictions. La spécialité confère certes une compétence.

d) La flexibilité mentale reste un atout majeur :

- le veilleur permettra la production et le partage des idées, même celles qu’il ne partage pas,

- toute évaluation ou critique prématurée porte un coup d’arrêt à l’échange,

- la lecture « objective » des analyses des autres, y compris celle des concurrents et des rivaux doit s’accompagner d’un effort pour les optimiser, les prolonger, en les combinant, les adaptant, les croisant pour en extraire la « substantifique moelle »,

- le réseau informatique est un excellent outil de « brainstorming » puisqu’il permet par définition au veilleur d’interroger sans interrompre son interlocuteur. Encore faut-il intégrer ses réponses,

- le rôle du veilleur sera aussi de modifier certains éléments, de croiser les réponses possibles, d’adapter des solutions, de proposer ou d’exploiter celles qui auront fait la preuve de leur efficacité y compris celles qu’il ne partage pas,

Ces différentes tâches sont plus facilement réalisables par un généraliste plutôt qu’un spécialiste. Cette affirmation n’est pas obligatoire puisqu’elle dépend largement de la flexibilité mentale du spécialiste.

PierreAchard

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Dr Pierre Achard. Comportementaliste. Conseil en entreprises-Coaching M: 0603083406

 

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